任正非内部讲话（最新版）

——摘自《任正非在来自市场前线汇报会上的讲话》
在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢，以守为攻，把已有的收益市场封闭起来，让敌人针插不进，水泼不进。守的策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。目的只有一个：不断将收益市场中的地位转化为销售额，同时将收益市场的势能辐射到全国。
在对手的地盘，华为摇身一变，变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，用一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90%。刚开始，华为绝口不提销售，主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各当地网都布上了点，而当时对手忽略了华为的这个小动作。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。
日本是一个经济强国，但日本经济发展有一个致命的软肋：能源。日本的能源完全依赖进口，在20世纪70年代，中东石油输出国实行石油禁运，日本遭受重大损失。1973年至1974年间，日本通货膨胀率竟然高达25%，经济出现大幅度下滑。
在这场灾难中，日本很多企业停产或破产，企业员工无所事事，很多人不得不暂时回家。那时，日本基本上全部实行的是终身雇佣制，回家等于休假或待岗。
但是，回到家的员工根本没有心思待在家里，他们陆续回到企业，清理车间，剪除杂草，或者干点儿别的事情，不管干什么，都比在家里闲着踏实。而且，他们并不是受他人指派才这么干的，而是自发的，不是为了赚钱，纯粹是出于对企业的忠诚和热爱，他们认为企业出现困难，自己有义务尽力帮助企业。有一位工人在接受记者采访时说，他回到家时，妻子训了他一顿：“公司遇到如此大的困难，你怎能安心待在家里呢？”
在经过经济危机后，这些曾与企业共患难的员工大部分都成了企业日后发展的主力军，得到了充分的信赖。日本之所以能够成为一个经济强国，之所以能够拥有索尼、松下、本田这些国际知名的大企业，和他们这种与公司共命运的主人翁精神是分不开的。对于每一名员工来说，他和企业都是水手与船的关系。在公司这条船上，每个人都肩负着排除任何潜在危险的责任。原因显而易见，行驶在惊涛骇浪中的船是那么的渺小，小事故都可能酿成灾难。一旦他们赖以生存的船只发生危险，那么船上的每个人都难逃灭顶之灾。同样，在公司中，每个人的岗位都是至关重要的，任何一个地方出了疏漏，都可能导致整个企业的“沉船”。作为公司船上的一员，每一名员工都应该努力对自己的工作认真地负起责任，不疏忽每一个可能在工作中出现的错误。
公司的发展要跟得上时代的要求，不然就会被市场大潮所吞没。同样，个人的进步也要跟得上公司发展的步伐，否则，就会跟不上公司前进的节奏，这样，就面临着离开公司之船的命运。因此，在公司这艘船上，员工应当抱着为自己的未来而工作的态度，将工作看成自己事业的一个契机，和公司一起成长，共生共赢，这样才能和公司一起驶向成功的彼岸。





任正非内部讲话（最新版） 培育人才的重要性：造人先于造物
培育人才的重要性：造人先于造物
我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，绝不会迁就。我们构筑的这种企业文化，推动着员工的思想教育。
华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。原因一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断地充电。公司有多少种员工培训中心，我也不清楚。总之员工之间的相互培训，已逐渐形成制度。
我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》
华为除了科研、客户服务等方面的投入之外，对人才的培养与管理方面的投入也是巨大的。华为每年都要从高校招入一大批毕业生，仅1997年华为招入的应届毕业生就有7000人。这些刚毕业的学生有潜力，但缺乏相应的经验，要达到华为的要求，需要一大笔培训开支，且华为员工受训的时间越来越长，也增加了资金的投入。员工正式上岗后，华为还为员工提供了具有竞争力的工资待遇。这样的高投入可能短期内无法产生效益，但从长远来看是值得的。
任正非在经营企业的过程中对人才和技术的渴求是极其强烈的。任正非坚持认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为聚集优秀人才、提高人才比重的政策是正确的。而这一点，也为许多大学教授所推崇赞赏。有那么几年，对于几所大学相应专业的大学毕业生，华为几乎是一锅端。这无形中提高了知识力的价值，提高了专业的价值，也提高了大学教授的待遇，因而许多教授对于任正非心怀感激。
所谓人力资本增值大于财务资本增值，一定意义上，可以解释为对人力资本的投入比例，要超过在公司赢利等方面的投入。在人力资源方面，华为的投入可谓大手笔。
2004年元旦前，广州大学敲定在大学选修课程中设置关于华为产品的相关课程，由华为免费提供价值200万～300万元的产品设备，学生通过选修相应的课程，可以更加直接地了解到华为的通信产品。作为回报条件，毕业时，华为的合作公司可以从中挑选相应的合格者，这是华为培养后备军的一个途径。这样的培训，每个人的成本接近1万元，而这样规模的培训华为每年都要进行成千上万项。据不完全统计，华为每年在员工培训上的支出就有上亿元之巨。
华为公司员工的培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、基于技能的培训（technologies based training）、辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习、生活条件。
华为员工的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式；广泛采用多媒体cd培训、视频培训、音频培训等教学手段，并逐步发展基于互联网和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可受到华为系统化、个性化的培训。
实际上，在现代企业管理中，无论是对员工进行专业技能培训，还是对管理层进行拔高训练，都是为了打造整个团队的坚实地基。所以，培训的目的归根结底还是要落在组成地基的一砖一瓦上，即落实到团队中的每一个成员身上，因此，团队成员的勤奋学习、善于思考、创新思维等才是企业最终追求的结果。个人赚钱靠脑袋，企业发展靠思路，只有将企业中所有的智慧集中在一起，才能形成一个完善的发展战略，从而引导企业走向辉煌。据中华全国工商业联合会统计，15年前的企业现在剩下的还不到3%。李嘉诚说：“昨天成功的经验，会成为今天失败的理由。”因此，为了提高企业的整体竞争力，就要锻造出一支具有超强竞争力的团队。而这种团队的形成势必要依靠知识的浇灌和经验的积累，因此，学习就成为成长的必要前提，不断激发着团队及团队成员迅速成长。如今，社会发展一日千里，新技术、新理念、新方法、新模式层出不穷，只有不断学习、不断进步，才能跟上社会发展的进程，不至于被社会所淘汰，才能引领整个企业不断向更高、更好、更强的目标迈进。
在松下电器公司的一期人事干部研讨会上，松下讲话并直接发问：“你在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”业务部的人事科长恭恭敬敬地回答：“我会这样说：‘松下电器是制造电器产品的公司。’”
“错！像你这样回答是不负责任的！你们整天都在想什么？”松下的训斥声响彻整个会场。参会者都莫名其妙，遭训斥的人事科长更是不明白哪里错了。
松下脸色十分难看，拍着桌子怒火冲天地说：“你们这些人都在人事部门任职，难道不懂得培育人才是你们人事干部最主要的职责吗？如果有人问松下电器是制造什么的，你们就要回答松下电器是培育人才的公司，兼做电器产品！经营的基础是人，对于这一点，我不知说过多少遍。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人是经营的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，那松下电器还有希望吗？”
其实，早在创业初期，松下就已经认识到：拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰败。松下公司重视知识型人才、科研和智力开发。当有人问，松下公司最大的实力是什么？松下幸之助回答：“是经营力，即经营者的能力。”他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下先生强调在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。为了达到“造人先于造物”的目的，松下开办了在职训练指南，又称为ojt指南，指的是员工在日常工作中的培训教育。为保证公司全体员工培训工作的全面展开，松下电器在职训练策划人宫木勇编写了《松下电器的在职训练》一书，洋洋洒洒写了10余万字。松下的心血没有白费，他“造人先于造物”的方针让他成为日本经营之神，让松下电器誉满全球。




任正非内部讲话（最新版） 苦练基本功，重视普通员工、普通岗位的培训
苦练基本功，重视普通员工、普通岗位的培训
华为要培养优秀的科学家、营销专家、管理家，但我们整个培养工作要实行“低重心”战略。要重视普通员工，普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工，工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功。要把员工“做实”紧紧抓住不放，否则大好形势就浪费了。员工眼高手低的状况要克服，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。真正像江总书记希望的那样，向德国人民学习一丝不苟的实干精神。
八年来，华为走过了艰难的奋斗历程，已渐渐成熟，成为一个高科技企业。我们现有员工两千多人，绝大部分受过高等教育，硕士、博士生占百分之六十以上，而且每年都要在国内名牌大学选拔毕业生。虽然我们也存在着不少困难，但是有广大用户的支持，我们信心较大，会有较快的发展。
——摘自《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
如今，无论是在国外企业，还是在国内企业，新员工在上岗之前，都必须经过培训，企业也越来越重视对员工的培训。在华为，无论是新员工，还是老员工，都必须经过严格培训才能上岗。任正非曾经说过，刚刚走出大学的毕业生，会面临着在学校所学的理论知识和在公司所用的实践知识不一致的矛盾，解决这一矛盾的方法，首先是进行培训。华为将持续的人力资源开发作为人才可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。为此，华为在员工培训方面投入了大量的人力和物力。
我们通常所说的基本功包括基本素质和基本技术两个方面。它是发展复杂技术和高难技术的基础，也是技术得以更好应用和发挥的条件。任正非所说的基本功是指员工要有胜任工作岗位的基本能力，它是员工个人发展和获得提升的基础。在任正非看来，新员工上岗之前必须经过培训，而老员工无法适应新的工作形势时也必须重新接受培训。练好基本功是注重实干的学习态度，任正非反对员工不切实际，眼高手低，没有练好基本功，就想着做大事，实现大理想的行为。在华为公司，曾经有一名新员工，一进入公司就向任正非写了一封“万言书”，洋洋洒洒，热情洋溢。但任正非在一次大会上说：“这个人如果病了，他很可能是精神病，应该送去精神病医院；如果他没有病，那么他应该辞职。”任正非不认同那些没有做好本职工作就提出远大理想、宏伟计划的行为。
阿姆科公司是一家从事钢铁行业的企业。在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子开始很不好过，尤其在进入20世纪90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情形下吉姆·威尔走马上任，开始进行根本性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是“非把每个人都拉来战斗不可”。这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过程中切身体会到的最紧迫问题。
有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”威尔不信：“什么，在我们最赚钱的、为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”心理学家们说：“对，工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作，每一个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干不成。”
培养高端人才的做法并不适用于所有企业，很多情况下最大限度地动员所有员工的力量，施行“低重心战略”，让岗位上每一个人都能更多地贡献自己的力量才是人才培养的上佳策略。自那以后，威尔对用人有了新的看法，他决定建立一套新的训练制度以鼓励团队行为。“以前我们发现了杰出人才马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”于是，阿姆科公司设法培养一种新型的领导者，这种领导者不是在那里想方设法最大限度地展示他个人的才能，而是尽可能地发挥团队的力量。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助。”
在这套新的领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走，我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”
而正是由于他果断地改变了过去的做法，充分地激发了占企业员工比例大半的中低层员工的能量，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，公司亏损的局面得到了遏制。不久公司的账面上开始有了新的赢利，且赢利的数额越来越大。




任正非内部讲话（最新版） 学习型企业，不容回避的必然
学习型企业，不容回避的必然
对新来的员工，因为没有记录，晋升较慢，为此十分歉意。如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，怕工分不好算，就需要较长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早是要垮掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗？
实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人所接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。
希望你们丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通是十分难的，您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏向于踏踏实实的工作者。
——摘自《致新员工书》
一个国家要想立足于世界之林，就必须了解世界，向他国学习，取长补短。历史证明，夜郎自大、闭关自守的国家只会裹足不前，离现代化越来越远。同样，一个企业，要想走向国际化，就应该有国际化的眼光，就必须充分向其他先进国家学习。一开始就立志走向世界的华为公司，打破了“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”的阶级对立观念，学习先进技术，不问主义与立场。为此，任正非经常参观考察美国、日本等先进国家的著名公司，如ibm等。在他看来，华为要学习日本人民的勤劳精神，德国人民的敬业精神，美国人民的创新精神。
正是基于这样的考虑，华为要求对员工进行严格的培训，提高员工的素质和专业水平。员工只有经过了严格的培训，才能冷静和果断地处理突发事件。
企业必须与社会、社区的大环境长久共存，当这个环境中的所有成员，包括顾客、企业老板和雇员，都在追求高质量，追求改进、卓越的时候，任何企业都不会被孤立在外。任正非曾经拿华为和西门子等国际大公司做比较，他说，华为有优秀的营运商，比西门子的营运商还多，但是为何华为的销售额仍远远比不上西门子呢？原因就是西门子的产品具有很好的继承性。很多运营商，尤其是固网的运营商始终面临着来自资本市场的压力，必须降低资本开支。对运营商来说，产品的购买成本包括资本支出和运营支出两个部分，资本支出含硬件、软件和服务，主要指一次性的费用，运营支出则主要是指后期运作费用。华为不能只是着眼于控制和降低硬件产品的价格，同时也需要降低整体解决方案的价格，包括软件、服务以及其他的相关支出。因此，华为要在国际上树立自己的品牌，就必须拥有可继承性、可扩充性的产品，也就是说，所有产品都要严格按照一定的规范开发，运营商购买后只需要进行升级就可以了，不用将整套设备全部替换。
实践论是马克思主义唯物史观的一大创新，马克思主义认为，只有人们的社会实践，才是人们对于外界认识的真理性的标准。1978年，邓小平进一步肯定“实践是检验真理的唯一标准”的观点，丰富了马克思主义实践论。
华为是这个理论的坚决执行者。任正非曾说过，华为不是以学历、资历定待遇和报酬的，而是以能力和贡献来定待遇和报酬。而能力和贡献又是通过实践来检验的，华为希望每个人都要有实干精神。
杨玉岗后来在《板凳要坐十年冷》一文中写道：“在1997年的毕业典礼上，清华的王大中校长告诫各位学子：‘虽然你们取得了博士学位，但是你们今后学习的道路还很长，学习，学习，再学习，应该伴随你们的一生，这样，你们才能不断进步。’带着校长的嘱托，牢记清华‘自强不息，厚德载物’的校训，我在华为——人生第二学堂实践中体会了‘不断学习，不断实践，自我批判，不断改进与完善’的意义。”
杨玉岗的亲身经历证明：从实践中来到实践中去，培养实干精神是华为人成才的必经之路。
未来最有希望的企业是学习型企业，而企业生存发展的关键在于每个人。读书成就员工和企业未来，深入开展全员读书活动，创建学习型企业、培育知识型员工、帮助员工建立起人生基本知识体系和职业生涯基本专业知识体系，则是加强三基工作的重要途径。
我们应该大力提倡全员学习、终生学习，鼓励职工不断学习业务知识，提高自身素质，把学习当作提升企业价值和职工自身价值的重要途径。
传统意义上的学习是一种以增长知识和获取信息为目的的学习；而学习型组织所倡导的学习则是以解决问题为目的的学习，是通过开放的思维使人们获得一种行动的能力的学习。学习不是单纯地获取知识和信息，而是转化为实践的能力。从这个意义上讲，才可以把这种学习概括为“学习力”。换言之，学习力就是指获取知识和解决问题的能力。把学习与工作结合起来，把“充电”与“放电”结合起来。学习和工作不可分割，学习的动力和目的是为了更好地工作，通过学习可以在工作中发现问题、分析问题、解决问题，工作也是提高学习和检验学习成果的过程。
博学而约取，厚积而薄发。我们都要树立主动学习、超前学习、终生学习的理念，把学习作为一种精神追求、一种生活态度、一种工作责任。企业要大兴学习之风，健全学习制度，制订培训计划，落实学习任务；员工要拓宽知识领域，改善知识结构，全面提高综合素质，争做学习型员工。企业和员工都要努力将学习成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、开展工作的本领。