任正非内部讲话（最新版）
作者：希文
关于任正非内部讲话（最新版）从惶者生存到三分天下，从狼性法则到灰度哲学，从人才战略到海外布局，关键时刻，任正非说过什么？做过什么？任正非内部讲话全新揭晓！本书收录了任正非关于大数据流量、泡沫化危机、数字化及网络转型等近期讲话内容。
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任正非内部讲话（最新版） 前言
前言
作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的顶级ceo之一，华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。不管是金融风暴、it泡沫、国际巨头的拼命打压，还是国内同行的残酷竞争，任正非屹立如山，牢牢地把住华为这艘民营电信“航母”的舵轮，穿过激流、驶过险滩、奋勇前行……爱立信全球总裁兼ceo卫翰思先生说：“我们很尊敬华为这样的对手。”总裁布鲁斯·克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。”英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”
美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信这些卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手……”
华为自1987年创办以来，在短短30年的时间里，成为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关注。华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？任正非在华为的发展中扮演了怎样的角色？任正非是如何在黑暗中抓住微光应对一次次危机的？中国从来就不缺企业家，但缺少真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。
任正非为人很低调，几乎从来不接受媒体访问，所以在众人眼中他总是那样神秘；但他行事很高调，发出的言论每每总有惊人之语。
两万元的创业资金，步履蹒跚、筚路蓝缕。这时任正非说：“我们要塑造艰苦奋斗、吃苦耐劳的灵魂，我们要做烧不死的火鸟，要成为凤凰”！
华为开始艰难地发展，四处碰壁、人心涣散。这时他说：“我们一定能渡过难关，我们要做燎原的星火，华为一定能三分天下”！
企业战绩辉煌，有人骄傲自满，艰苦奋斗的精神渐渐消失。这时他说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？”“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好！”
企业取得了一定的成就，人才不足、发展模式落后的问题突显。这时他说：“人才增值才是最重要的增值，创新要以客户为导向，创造出来的东西没有商业价值，就别想让人们来奖励你”！
华为飞速成长，成长速度失控，内部发展不成熟。这时他说，“活下去的必要条件是及时去除一切错误，不自我批评，一味向前冲，没有合理的增长速度必将导致死亡”！
华为不断壮大，国内市场已经难以满足其发展，国际竞争日益激烈。这时他说：“我们走出国门要坚持去粗取精，用奋斗的精神，在穿西装的人中走出中山装的风格”！
华为步入正轨，管理制度却渐渐跟不上技术的进步。这时他说：“不改进管理，企业就将死亡，要将生命注入永恒的管理优化中”！
在华为发展的每一个横、纵坐标点上，每一个关键的、迷茫的时间节点上，任正非总是及时地站出来，以其卓越的企业家智慧为华为指明方向。因此，华为才取得了今天这样激动人心的、跨越式的传奇发展。
任正非的经营思想已经被更多的国家、更多的学者所研究、重视、传播。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇热情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次动人心魄的演讲，以及他大气磅礴地进行全球性布局，游刃有余地面对激烈竞争，这一切都令我们惊叹，有这样伟大的企业家作为榜样，实属我们同时代人的一大幸事。
毫不夸张地说，任正非已经成为中国企业界的一座丰碑，值得我们仔细研究，值得我们细心揣摩。我们每个人，不论现在正在从事哪个行业，都应该在这样的学习中不断提高自我、突破自我，培养自己的各种专业素质与企业家精神。任正非的智慧和精神不论在当代还是以后，都值得我们学习。
任正非内部讲话（最新版） 让2000名研发专家出征海外，华为在担心什么？
让2000名研发专家出征海外，华为在担心什么？
在当前行业数字化及网络转型的时机，我们从研发集结了2000名高级专家及干部，奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股铁流。在机会窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。我们的总战略正如徐直军在法兰克福宽带大会上所说的，“做多连接，撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样，以招聘新员工培训后扑入战场，等3~5年他们成熟的时候，这个机会窗已经半开半掩了，我们又失去了一次占领图像高地、云时代的机会。因此，我们短时间直接选拔了有15~20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场，他们对技术深刻的理解能力，与前线将士的战场掌控能力结合在一起，一定会胜利的。
服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大，越来越复杂，维护越来越困难，任何新公司、黑天鹅要全球化，都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”“马其诺防线”的，我们这道历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化。gts这些年的进步，为我们建立了巩固的防线，使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来复杂网络更坚固的防线。“江山代有才人出”，服务将是我们不败的基础。
我们今天集结2000名高级专家及高级干部走上战场，让他们真正去理解客户需求，背上他们自己制造的降落伞，空降到战火纷纷的战场。“春江水暖鸭先知”，你不下水，怎么知道天气变化。当前“天气预报”绝大多数都是美国做出的。美国不仅集中了大量优秀人才，而且创新机制、创新动力汹涌澎湃。我们要敢于聚焦目标，饱和攻击，英勇冲锋。不惜使用范弗里特弹药量，对准同一城墙口，数十年持之以恒地攻击。敢于在狭义的技术领域，也为人类做出“天气预报”。努力在基础科学上领先与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的，不是狭义的。
——摘自《任正非在“出征磨砺赢未来”研发将士出征大会上的讲话》
2016年10月28日晚间，任正非在深圳总部举办的“出征磨砺赢未来”研发将士出征大会上称，“华为错过了语音时代、数据时代，不能再错过图像时代。华为面对新的网络时代已经没有退路，此次出征不破楼兰誓不还！”随即宣布2000名华为高级研发人员和专家将奔赴欧洲、东南亚、中东、美洲、非洲等地，配合一线市场团队挖掘市场。
在短时间内直接选拔大批研发经验丰富的高级专家及高级干部出征海外，这一举动让外界纷纷猜测：华为到底在担心什么？
从华为官网刊出的2006年以来的财报来看，连续10年，海外营收占比接近或超过60%，其中2008年海外销售收入占比高达75%。2000年的冬天，也是电信业的冬天，华为在本土市场连连受挫。关键时刻任正非召开了第一次海外出征誓师大会，派送市场员工去拓展海外市场，这一举动挽救了当时差点在电信业寒冬里冻死的华为。从1988年2万元起家，到2016年5200亿元的销售规模，海外市场为华为的壮大做出了巨大的贡献。
相比2000年一片空白、“风萧萧兮易水寒”的海外环境，现在的局势已经有利得多了。2000年，华为在深圳五洲宾馆举办的出征将士送行大会上打出的口号是“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”，充满了悲壮气氛，因为那时华为在海外其实连“马革”也没有。
而现在，任正非坦言，“华为已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍，流程it已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件”。这次华为召集后方2000名高级技术人员奔赴“前线”，给他们赋予了“和平时代”的新使命——为华为抢占下一个高地“图像时代”。
在通信市场遇到天花板、ict（information andmunication technology，即信息和通信技术，是电信服务、信息服务、it服务及应用的有机结合）融合变革进入到一定阶段，开疆拓土靠的不再是勇气，而是需要挖掘新需求的智慧。当前华为的一线只具备卖产品并完成交付的能力，缺少解决客户问题、帮助客户取得商业成功的能力。把研发骨干派到一线，了解客户需求，帮助客户成功，这是一种新的服务模式的尝试，从原来游击队式的作战方式转换成现在大平台支持的精兵模式，按任正非的话是“从使用‘汉阳造’到驾驶‘航母’的现代作战方式转变”。这样的市场开拓方式，效果将是非常惊人的，也必将推动华为向世界级一流大公司发展。
华为全球员工总数超过17万人，研发人员占员工总数的45%。接近8万研发人员面临“千军万马过独木桥”的问题。此次大批高职级人才的流动将给更多年轻的研发人员留出上升空间，对华为来说也是一次组织结构的优化调整。
2016年全球几家电信设备行业巨头交出的财报都显示销售收入和利润双双下滑，颓势中的爱立信和诺基亚甚至不得不裁员自救。整个通信市场前景令人担忧。相比之下，华为的业绩却是一枝独秀。2016年上半年销售收入2455亿元人民币，同比增长40%，营业利润率12%；运营商业务稳健增长，智能手机和企业业务领域的快速拉动，带动华为整体向上。
然而，在任正非看来，华为并没有占据语音时代、数据时代的世界战略高地。在当前行业数字化及网络转型的时机，2020年华为要达到2000亿美金规模，必须抓住全球网络转型的机会窗口，占据万马奔腾的图像时代。仔细分析华为的三驾马车（运营商、企业、终端）也不难看出问题，在it市场，相比亚马逊甚至阿里云，华为云服务业务体量仍然非常小，智能手机取得了阶段性成绩，但是市场竞争激烈，随时可能被新的产品替代。
更重要的是网络进步的恐怖式发展，已经不能按过去科学家发表论文，华为理解后去做工程实验，然后产品，这样一条缓慢的道路。在新的机会窗口下，华为面临走进无人区的不确定性。人工智能、工业4.0、云服务缓缓开启的时代，华为会不会被代表新商业模式的“黑天鹅事件”淘汰，失去战略高地？通信企业和互联网企业未来谁掌握更多的主动权？这些都是华为的危机感所在，而且华为还没有找到面对未来发展变革的准确方向。任正非称，“有员工讲从实验室走向海外一线是从胜利走向胜利，我看胜利是不确定的。在新的机会领域，我们要努力成长。云化是我们不熟悉的领域，亚马逊未来可能成为电信设备企业的最大竞争者，我们还非常小，未来是否有做小弟的资格还不知道。”
在不确定性中，如何才能保证华为不败？任正非认为关键在于服务。“服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大，越来越复杂，维护越来越困难，服务将是我们不败的基础。客户需求永远是引领华为前进的源泉。未来智能社会充满不确定性，但‘以客户为中心’的价值观永远不会变。”28年的持续投入让任正非对华为抵抗不确定性有充分的信心，“华为这道历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化，我们进可攻退可守。现在我们迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来复杂网络更坚固的防线。”
任正非内部讲话（最新版） 跨出国门，成为一家国际性企业
跨出国门，成为一家国际性企业
在下一步的发展中，我们已制定了第二次创业规划，我们将在科研上瞄准世界上第一流的公司，用十年的时间实现与国际接轨。这个目标我们分三步走，三年内在生产和管理上实现与国际接轨，五年内在营销上实现与国际接轨，十年内在科研上实现与国际接轨。这里，我要说的是，我们所谓的营销国际化，不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥有五至六个世界级的营销专家，培养50～60个指挥战役的“将军”。我们现在正在建设一个较大规模的工厂，厂房的长度是300米，宽度是180米，总面积达13万平方米。我们已投资一千万人民币引进mrp ii的软件，这个管理软件通过我们一年到两年的消化和提高，将使我们的企业管理水平和生产管理水平达到国际水准。同时，投资2.5亿，引进先进的加工生产设备，各种调测设备实现引进与研制相结合。跨过这个世纪后，我们的工业产值将超过百亿。
我对奋战在各条战线、为此成绩而努力的人们，表示真诚的感谢。他们都是在思想上艰苦奋斗的榜样，我们要向他们学习踏踏实实、矢志不渝、集中精力钻研一项成果的精神。自企业成立以来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理突发的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，只有比别人更多一点儿奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单！
成功使我们获得了前所未有的条件与能力；成功使我们有信心、有实力去系统地克服迅速成长中的弱点；成功使我们有勇气、有胆略去捕捉更大的战略机会，使我们从根本上摆脱过去，获得内在可持续成长的生命力。
——摘自《任正非：加强合作，走向世界》
任正非认为，跨出国门，成为一家国际性企业是面对危机的必然要求。正如他所讲的，“我们总不能等到没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养并造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙”。任正非雄才大略，目光深远，深谋远虑，他不是一个政治家，却有着一个政治家的敏锐眼光，有着一个政治家的谋略与胆识，这正是他能够在市场经济的大浪淘沙中勇立潮头的重要原因之一。
在他的带领下华为在通信市场上摧城拔寨，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将员工培养成富有攻击性、忧患意识和团队精神的“华为狼”。任正非遭遇过中国社会的数次大变革，始终在经济的动荡间有力生存，终铸大业。
当时国际市场上的良田沃土，早已被西方公司抢占先机，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，西方公司动作稍慢，投入稍小，华为才有一线机会。为了抓住这稀有的机会，无数优秀华为儿女离别故土和亲人，奔赴海外。无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚，到处都可以看到华为人奋斗的身影。
20世纪90年代，与中国人民大学的教授一起拟定《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司。事实证明了任正非战略家的眼光，在走出去战略的执行过程中，华为除了价格、技术、市场等常规方法，还坚持把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。”
要特别说明，千万不要把差的人推荐到海外去。千万不要像卸包袱一样向国外卸，这一点大原则要明确。建议干部部门要建立制度，凡是有办事处推荐的员工在海外出问题，推荐他的主任就要给予一定的处分。
任正非是一个有野心的企业家，他一向坚信所谓逆水行舟、不进则退，企业想要活下去就必须不断壮大，不断发展。对待国际化的问题任正非同样表示，走出国门绝对不代表只在国外建设几个工厂，把一些产品卖出去，中国企业应该有更大的野心和更高的追求。
但是很多企业家存在这样的疑问：中国有很大的内需市场，中国市场就是全球最大的市场，那我们为什么还非得要走出去？光把内需市场做好行不行？
这种想法是片面的。一方面，先注重国内市场不错，中国本来这么大一个市场，如果在中国这个市场都做不好，走向海外、国际化可能无从谈起；但是另外一方面，现在国际化是一种趋势，不是说企业想不想走出去，而是必须要走出去，你不走出去，别人会走进来跟你竞争。所谓国际化，并不意味着企业是否在国外驻扎，员工是否派驻国外，而是看企业能不能按照一种新的全球化的理念和规则来运营。所以说从这个角度来讲，所有的企业都应该培养这种国际化的视野。
国际化对于任何一个国家来讲都是一个痛苦的过程。二十世纪七八十年代，日本企业刚进入美国市场的时候，因为对自己的定位、对对方的市场认识不清楚，也经历过一个痛苦的过程。我们大部分企业，尤其是民营中小企业，对国外的市场不了解，对国外做事的方式不了解，最根本的是从一定程度上还没有完全商业化，这些都有可能让我们的国际化之路上走得很坎坷。但这些问题通过不断加深了解、不断进行战略调整都可以克服，而一旦克服了这些困难，企业势必得到更好的发展。
另外，国内企业在国际化过程中并非毫无优势可言。首先，金融危机以来传统的发达市场、发达国家的企业，确实遭受了重创，这对中国企业来说是一次机会。从资金实力看，现在中国国有企业不差钱，他们要出去搞兼并收购，国家无论从资金上、政策上都会给予支持，这在国外的企业是没有的，也是中国企业目前的优势。
其次，中国本身是一个非常大的市场，以前我们走出去或者要寻求合作的时候，对方不一定有兴趣，但是现在如果我们把海外市场、中国市场统筹起来看，中国企业的介入以及合作，就变得非常有吸引力。
国内的企业领导者们应该有这样的眼光：走出去是必然，而既然走出去，就不能满足于小小的成就，应该有更大的野心和追求。在不断进取中，企业才能得到长足的发展。
任正非内部讲话（最新版） 竞争中要坚持“深淘滩，低作堰”
竞争中要坚持“深淘滩，低作堰”
深淘滩，低作堰，是李冰父子两千多年前留给我们的深刻的管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉成都平原。
为什么？
李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴涵的智慧和道理，远远超出了治水本身。
华为公司若想长存，就要学习这些准则。
“深淘滩”，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅儿饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。
“低作堰”，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争，从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为的生存之本。物竞天择，适者生存。
——摘自《华为的冬天》
面对金融危机带来的前所未有的压力，任正非在2009年初华为公司的一次内部讲话中，提出了一个很有意思的理念，叫作“深淘滩，低作堰”。“深淘滩”就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；“低作堰”就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“深淘滩，低作堰”是对华为商业模式的一种概括。高科技企业“高投入，高回报”的传统商业模式早已深入人心。当科技企业持续在研发上“高投入”，形成了一定形式的成本优势，企业无不正大光明地把“高回报”装入袋中。有些巨无霸一旦形成垄断，还千方百计地制造壁垒，压制创新技术的应用。任正非不认同这样的哲学。去年中国电信cdma网络工程招标，朗讯、阿尔卡特、北电等巨头，纷纷投出了70亿至140亿元的标，而华为却只报了不到7亿元的超低价。一时间华为“裸奔”“不正当竞争”等评论铺天盖地，而任正非则很淡然。他认为这既是华为成本优势地头力的集中体现，又是华为一贯经营战略的具体体现。华为历来秉持的是“低作堰”，与运营商形成共生的关系，用低价减轻运营商的成本压力，让利给运营商，赢得其长期信任与合作，最终定能取得合理回报。
“深淘滩，低作堰”也是对华为内部运营模式的一种概括。从一线摸爬滚打出来的任正非，最重视一线的“深淘滩”。当公司一个个业务现场都具备了很强的突破能力，都能做到精进、极致时，公司的竞争力就会特别强大。而要形成这样的局面，最为重要的是让所有层级的高管，都戒掉颐指气使的工作方式，真正成为一线的服务生或仆人。这样才会形成上下合一的氛围。任正非作为创始人，从来不缺乏贴近一线的激情和对一线的敬重。他习惯于把意识化为具体行动，不断缩小自己的持股比例，扩大华为股东群体，不断把公司利润转移为员工的福利，以至于华为的高工资成为中国企业界的一道独特风景。