会计学院对面的奶茶店

（注：单位材料耗用量=1杯奶茶里每种材料的耗用量/每种材料的单价）
从这张bom表中，你可以看到一杯奶茶的所有组成成分！”
“哇唔，这就是奶茶炸开后的数据解剖图。”海岚的想象力很丰富。
“你的理解很形象！”蔡老师称赞道，“之前假设销售3000杯，由于奶茶店属于快速消费品行业，做出来的奶茶一般就被销售了。那么，我们假设入库3000杯（制造出的奶茶全部被销售的情况下，入库数=销售数）。
本期耗用的原料数用本期销售量估算，结合奶茶bom清单，得到每种原料的本期消耗量。
本期实际耗用量=期初库存+本期购入―本期耗用+本期结存数（实际盘点出来的）
从上面这张表，你可以清楚地得到实际耗用的原材料合计数，结转成本就相当容易处理了。
借：库存商品（实际生产的奶茶杯数）
贷：生产成本
够简单吧？老头子的分析还算有条理吗？”
海岚托着腮，她的思绪显然又脱了缰。
“假如到了月底，我还有一锅茶汤没有被制成奶茶怎么办？”
“哦，你说的是在制品。这种情况是很少见的，尤其在快消行业。假如真的不幸发生，那么生产成本被分成了两部分，一部分是全部用于制作奶茶的已领用原材料，还有一部分就是你举例的有可能没有销售出去的在制品。
借：主营业务成本
贷：库存商品
“茶液不能留到第二天，因此只能倒掉，我们做盘亏处理。
借：其他业务支出
贷：原材料
“或者用第二种方法，直接转到销售成本。假设生产成本余额为0，直接将它的价值计入主营业务成本。
存货=原材料余额+生产成本余额+库存商品余额
“只要你掌握了库存管理和成本计算，对于销量和产量的把握也会随着经验的增加而精准许多，加油！”
幸运的是，有了蔡老师的鼓励，“等等，我不要了”这样的状况再也没有发生过。
踩着开业第三个月的尾巴，因为对面的写字楼和蔡老师的“明星效应”，雅蜜奶茶成功卖出了150杯——当一个有影响力的人对经常买回的奶茶赞不绝口时，周围的人都纷纷好奇，效仿他的生活方式，甚至是下午茶。于是，雅蜜这个名字这才真正流传开，甚至有几个小白领会趁老板出国开会的时候偷偷溜出来，相约一起来喝下午茶，也就是文章开头提到的那个场景。
世界其实挺美好的，看你把内心投射在哪里，而在投射之前，先让自己的内心美好起来。相由心生，境由心造。





会计学院对面的奶茶店 13 剩了！
13 剩了！
看到客满的火爆场面，海岚喜忧参半。喜的是，奥特曼终于打败了小怪兽，赢得了世界和平，奶茶店收支平衡，可以继续开下去了。那么，还有什么可烦恼的呢？
按照蔡老师之前分析的每杯奶茶的成本以及每月固定费用，只要多制作一杯，水电费和原料费都会增加，如果生意保持现状或者发展迅猛，每天的预计销售量应该大于150杯，超出了保本点销售量。也就是说，雅蜜奶茶必须制作150杯以上才能保证供应。目前，每天到底要做多少杯才合适呢？
吸取绿茶过期的教训，不要操之过急。即使客人需要10000杯，你也要考虑一下自己的产能及奶茶保质期。不然，还没等你全部赶完这批产品，恐怕前面做好的早就过期了，除非现买现卖。可你又怎么能保证这10000杯的需求量是源源不断的呢？
10000杯当然是假设的，奶茶也不会像蝴蝶标本永远保存完好。
别怕动脑筋，试想一下：一天生产200杯，成本会增加多少？（现实中，颇有经济头脑的生意人能日进斗金，这区区200杯一定不在话下。以最大产能来说，200杯也不是上限。这里只是为了解释产量、销量及利润之间的关系，所以选择了与之前算出的保本点相近的数字。）
这里有一个会计假设前提：
假设1个月的营业时间为30天，1天可卖出200杯奶茶。（虽然现在海岚替代了小斯的工作，等生意好转且稳定之后，还是会恢复小斯原来的工作时间，做奶茶的工序仍然由小斯完成，所以我们暂且就按照小斯的工资计算奶茶成本。）
此时每杯奶茶的成本如下。
对比一下每天卖出100杯时，每杯奶茶的成本：
每天卖出150杯时，每杯奶茶的成本（单位：元）
有没有发现有趣的现象？
奶茶做得越多，分摊到每杯奶茶上的成本越低。
是不是做得越多就越好呢？
当然不是！你以为奶茶是自来水吗？想要就要，不想要就关上水龙头。
水龙头？
对了！如果每次多煮一些茶汤，会不会节省成本呢？
既然是大批量生产，那么就需要考虑一下：如果在同样的时间内多做几杯奶茶，会多花钱还是节省开支呢？
3000ml的锅可以煮出多少杯茶汤呢？
别闲着，一块儿帮忙算一算。
3000ml÷450ml/杯=6杯
如果换成再大一点的锅，虽然煮开水的时间会稍微久一些，但煮茶的时间多不了多少。一次性多煮一些茶汤备用岂不是很节约时间，而且也能省很多水电呢！
那么，用10000ml的锅煮！
海岚盘算了一下，两只盛奶茶原浆的不锈钢保温桶一共可以容得下10000mlx2=20000ml，相当于44杯奶茶。每天按照200杯的销量计算，销售预期的200杯x450ml/杯÷10000ml=9，每天只要煮9次就够了！想想原来忙得焦头烂额，其实就是换一只大锅这么简单。煮好2大桶的量之后，卖完一桶奶茶就必须再煮一些备用。效率就能提高了！
200杯的日销量，必须准备好9桶的储备量。茶水不能隔夜，所以先按照每天9桶的量煮，尽量少留库存。
回顾一下分别出售100杯、150杯、200杯时，每杯奶茶的成本变化，再思考下面几个问题：
如果煮了200杯奶茶，但是当天下了瓢泼大雨，客人足不出户，只售出了100杯，会对利润产生影响吗？会不会亏本？因为之前很多费用都发生了变动，这次还要考虑到库存问题。看来，需要未雨绸缪的事情很多啊，否则就是跟钱较劲。
同时，不要忽略一点，前面在提及煮茶方法时一再强调：“茶水和奶茶以及珍珠不易保存。”这就意味着200杯―100杯=100杯，这部分库存如果当天销不出去，放到第二天再卖，口感会不如原先。海岚是个有良心的生意人，确切地说，她还不算个会做生意的生意人。一切都在学习中，学会了才能掌握技巧，以后雨天就不用死搬教条地煮那么多了。
继续算成本，库存就是现金，倒掉剩余的奶茶，就等于损失了库存，丢了钱。看看是少煮点不要浪费的好，还是干脆舍弃掉库存，一切用利润公式算出的数字说话。
“来杯薄荷奶茶！”海岚正算在兴头上，有客到。
又是那个讨厌的人！只不过他今天没有开着他的suv泥车来。
海岚觉得很纳闷，为什么每次在烦躁的时候总会遇到这个人呢？他长得也不差，为什么就那么讨人厌呢？
她一边想一边迅速取出适量茶汤，娴熟地加入各种材料，封口后摇晃几下，打包送至客人手中。
还是不变的薄荷奶茶，喜欢这个口味的人不多，奇怪的人总是喜欢奇怪的味道，一点不假！
男人这回没有搭腔，只是笑了笑，一语不发地离去了。




会计学院对面的奶茶店 14 变化是不变的规律——产量、销量与利润之间的亲密关系
14 变化是不变的规律——产量、销量与利润之间的亲密关系
有人总是喝同一种口味的奶茶，有人却喜欢天天换花样，多数和心理、性格相关。其实，产量、销量、利润之间也有着如此微妙的关系。
你发现一个奇怪的现象了吗？
产量固定时，无论销量如何变化，变动费用都是不变的，因为每只杯子里承载的原料都是海岚根据朋友们提供的配方做的，比例也是在一次又一次的尝试之后固定不变的。从生产总量上看，原料的量一定是随着产量的增减而等比例增减。销量虽然不同，却丝毫不影响每杯奶茶的原料耗用。
单位制造成本中因为产量而发生变化的是固定费用这一块，可以很轻松地从上面这张表里得到一个规律：销量越高，固定资产、无形资产的摊销费用就降低了。从销售总量来看，无论卖出多少杯，总的固定费用却一成不变。
太不可思议了！透过不断变化的销量看单位制作成本：变动费用不变，固定费用不停地变，这和断桥不断、斜塔不倒有异曲同工之妙，数字游戏也可以生动有趣嘛。
如果老老实实地将剩余的100杯全部倒掉，库存被废弃时，生产200杯划算吗？
先看看销售额。
100杯x4元/杯=400元。
哇，4张“毛爷爷”，最亲的人呐！
制造成本是1.89元/杯x200杯=378元。
每月的固定费用摊销到每一天（按照30天的营业时间算）：8887元÷30天=296.23元/天。
利润=收入―费用。
当日利润=400元-（378元+296.23元）=-274.23元。
亏大了！不仅没赚到钱，反而损失了100杯茶汤的原料，不划算，不能倒掉！
产200杯，库存50杯呢？
也就是卖出了150杯，销售额则为600元，制造成本为1.89元/杯x200杯=378元（虽然卖出150杯，库存50杯，但是这里的单位制造成本还是按照做200杯时的制造费用计算，这一点很关键哦），固定费用也不变。
那么，利润就等于收入扣掉每月的费用，收进口袋的部分就是600元-378元-296.23元=-74.23元。
赤字！还是亏！19杯奶茶呢！这怎么成！喝掉，会撑死；倒掉，心会痛死，好纠结呐……
看着手里眼花缭乱的公式，海岚感觉到严重的脑缺氧，像好不容易爬到4000米高峰，上不去下不来，前进不得，后退也不行。怎么办？
蔡老师下了课，晃晃悠悠地出现在海岚面前。
他要了一杯珍珠奶茶，饶有兴趣地嚼着黑珍珠，眯着眼睛看着埋头算账的海岚：“丫头，用得着我吗？看你算得这么辛苦，需不需要我用内功帮你打通任督二脉？”
海岚放下手里的账本和笔，把计算器直接扔到他面前。
“老菜头，你每次出现都让我感觉像中了500万！快点，lucky蔡，快来帮我算算我究竟要生产多少杯，是不是生产得越多就越合算？多少杯最合适？这杯奶茶我请客！”海岚催促着，一双充满求知欲的眼睛紧紧地盯着蔡老师手里的纸笔和计算器，看看他算出来的结果和自己算的有没有出入。
老师就是老师，他做了最合理的打算：不可能每天都有好运气，“出门踩到狗屎”，“天上掉馅饼”，这是很少见的。保险起见，按照148杯保险销售额算，只需要做150杯的量足矣。
还记得盈亏平衡点吗？不记得就翻到前一章看一看！
被数字闹晕乎了吧？先给个温馨提示：保本点是收支平衡状态下计算出的销售额。算一算，假设每天只做150杯吧，反正肯定够卖了（产量必须大于销量，保证安全库存）。
倘若做了150份的茶汤分量，结果比预期好一些，只留了50份的库存，利润又是多少呢？
老规矩，先算销售额，再计算出制造成本以及固定费用。
销售额：100杯/天x4元/杯=400元/天。
制造成本：2.01元/杯x150杯/天=301.5元/天。（无论卖出几杯，150杯的制造总成本与产量成比例，故不能按照100杯的销售量计算，而是根据消耗了150杯的原料和摊销费用来计算成本。）
每天的固定费用不变：8887元/月÷30天/月=296.23元/天。
当日利润=当日销售收入-费用=400元-（301.5元+296.23元）=-197.73元。
海岚看着红字，一声尖叫：“还是亏！这可不行！”
“别咋呼！都是亏本，暂且不谈盈利，只看能否承担得起风险。假如第二天是个好天气，一开张就来了很多客人，前一晚储存的50杯一扫而空，那么这一百多元的损失很快就赚回来了，不用担心！”蔡老师继续拿起笔飞快地计算。
如果制造了150杯全部卖出呢？
这9桶奶茶汤底都是海岚每天亲自煮出来的，其中花了多少心血和时间只有她和小斯知道：将茶汤倒入保温桶的时候手不知被烫伤了多少次，每天回家腰酸背疼只能自己贴上膏药。所以，劳动成果全部折现是对她一天劳动的最好回报，我们在这里假设一下这个美好的理想状态吧。销售额为600元，制造成本301.5元，每日固定费用296.23元。利润终于为正数了：2.27元！
如果制造了200杯全部卖出呢？
对于海岚无穷尽的问题，蔡老师手里攥着的小纸片已经没有任何空间可以放得下任何一个阿拉伯数字了。
换张纸！为了让海岚看得更透彻，蔡老师画了一张图。数字是通用语言，哪怕你的数学很差，只要逻辑能力过关，数字比文字要直观许多，并且更容易理解！
从上图可以看出，产200卖200是最佳的状态，盈利最多，但是风险也最大。当每天生产200杯奶茶、只销出去100杯时，利润值最低，且亏得最多。
看来产出150杯的量全部卖出才是最稳妥的结果，煮奶茶时间反正也很快，计划生产150杯，实际产量可以根据每日的实际销量做调整。
做这项数据统计时，lucky先生（给蔡老师起了太多外号，海岚决定从今以后只管他叫lucky，因为他总能在她需要帮助时出现，解决燃眉之急。叫老菜头显然太不礼貌了，海岚决定让女儿也改掉这个坏毛病。嘿嘿，师傅是用来供着的活菩萨）提醒海岚，前面有一项疏漏的地方：吸管、纸杯和封口膜的费用是被忽略的，虽然伴随一杯奶茶消耗掉的这笔费用很微小，但是月销量大的时候，水滴也能流成小溪哦！
因为误差都非常小，所以我们就将错就错吧。不过，在此之前必须搞清楚计算成本和利润的原理。
海岚是个很讲究品质的人，从原料到配料都选择了品质上乘的货。纸杯的单价约为0.1元，一根吸管和一张封口膜的单价约为0.05元，共计0.15元。
比方说，生产150杯，卖出100杯，库存50杯时，利润可能会发生微妙的变化：
销售额=100杯/天x4元/杯=400元/天。
制造成本=（2.01元/杯+0.15元/杯）x100杯/天+2.01元/杯x50杯/天=316.5元/天。（别眨眼睛，这里就要展现魔术师那双会骗人的手！这三样小物件只有当奶茶完成外卖销售这个动作时，费用才会产生，否则它们将安静地待在原处。100杯被卖出的奶茶形成了销售成本，而剩下的50杯则变成了无人问津的库存。）
“蔡老师，这段日子被成本搞晕了。从标准成本到制造成本，现在还有销售成本，七七八八的，究竟有多少种成本呀？”
“当然有很多啦，比如销售成本，是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本。销售成本包括主营业务成本和其他业务支出两部分。其中，主营业务成本是企业销售商品产成品、半成品以及提供工业性劳务等业务所形成的成本；其他业务支出是企业销售材料、出租包装物、出租固定资产等业务所形成的成本。对于奶茶这项主营业务来说，成本应以奶茶的销售数量和单位生产成本为基础进行确认，其计算公式为：主营业务成本=奶茶的销售量x奶茶单位成本。单位生产成本可采用多种方法进行计算确定，如先进先出法、后进先出法、加权平均法等。但企业一旦选定某种方法后，不得随意变动，这是会计核算一贯性原则的要求。对于小成本的奶茶店而言，先进先出法最为方便。”
前面分析过当产量不变时，销量越大，分摊到每杯奶茶里的固定费用降低了，导致每杯奶茶的制造成本降低了。如果你是一个很细心的人，你会发现这个问题：当销量不变时，产量却不是越多越好！比如，销售量同为150杯，生产200杯最后会亏损，而生产150杯刚好及格。
为什么利润会随着产量的变化而变化呢？
温故而知新，第三章的内容与第二章紧密相关。回忆一下计算保本点的那幅图（第七节）。
产150杯，销100杯，剩余的50杯库存奶茶全部被倒掉，会产生什么样的后果？
销售额=400元/天。
已销售的制造成本=2.01元/杯x150杯/天=301.5元/天。
每天摊销的固定费用=296.23元/天。
倒掉库存奶茶造成的损失=1.5元/杯x50杯=75元/天（库存的50杯奶茶只损失了原料部分）。
纯亏272.73元/天。
产200杯，销150杯，剩余的50杯库存奶茶全部被倒掉，依葫芦画瓢，最后依然得到的是负数。虽然亏得少一些，但总是赔本赚吆喝，她和女儿饿了难道就站在风口上喝西北风吗？不过，想赢得口碑，就必须放点血。海岚左思右想，隔夜菜总比不上现炒的好吃，如果因为隔夜的茶汤失去了客人，实在是得不偿失。开业初期，口碑比生命还重要！平时每天就做150杯，客流量多的日子再多煮一些。否则做多了卖不掉，奶茶就会变质，惹得卫生部门找上门就是自作自受了，明知故犯最可恶！
奶茶的保质期很短，即使保存在冰箱里，4个小时后也会有轻微的变质。因此，基本都是现买现做每次只煮一个茶包，保证顾客喝到最新鲜的奶茶，不够了再煮，珍珠也是每次只煮少量的，呵呵。所以，雅蜜奶茶保证是最新鲜的。现调和提前做好的区别就在于新鲜程度不一样。提前做好的，放置一段时间后就不对味了。常温下，奶茶的最佳饮用时间是2小时，开封后24小时之内如果不喝完，赶紧扔垃圾桶里，小心闹肚子！
从最理想的平衡状态看待销量和库存，海岚决定，如果制作150杯，当天真的只卖出148杯，剩下的两杯，要么她和小斯内部消化，要么就倒掉！只许销毁，不许再卖！
雨天，常常卖不到148杯的保本销量，老天爷让白花花的银子都流进了下水道。
自从卖不出去的奶茶从产成品“跳槽”进了库存的大门（有别于原料库存），另一笔成本便产生了！
那就是库存成本，也就是我们在第二章提到过的储存成本。在这里，做一些拓展阅读：
库存成本
库存成本指储存在仓库里的货物所需的成本，它包括订货费、购买费、保管费。库存是供应链环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源，库存成本就是保管那些物品和资源所需的成本。
库存成本的构成一般可分为以下三个主要部分：
库存持有成本
库存持有成本即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。运行成本主要就是仓储成本：自营型的仓库体现为建造仓库的固定投资的摊销费用，外包型的仓库则体现为仓库的租金。库存越高，仓储面积越大，仓储成本也越高。此外，运行成本还包括仓库中的设备投资成本和日常运作费用（水、电、人工等）。
机会成本主要是库存所占用的资金所能带来的机会。库存作为企业的资产是通过占用企业的流动资金而获得的，而任何企业都有其一定的资金投资回报率，即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其他投资所能获得的平均收益，这一比例因行业和企业的不同而有所区别，一般为10%到16%。企业因为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能带来的投资收益，即为库存的机会成本。有时企业通过借款来获得库存，这时的机会成本还应包括借款的利息支出。
风险成本，顾名思义，就是从风险的角度出发来考虑的成本。首先是保险费用，为了减少库存的损失，大多数的企业会为其库存的安全保险，其费用就是库存成本。同时，企业可能会因为库存的不合理存放而造成损耗或报废，如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等，这些损失同样是库存的风险成本。
库存获得成本
库存获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本身价值，如果库存是企业直接通过购买而获得，则获得成本体现为订货成本，包括与供应商之间的通信联系费用、货物的运输费用等。订购或运输次数越多，订货成本就越高。如果库存是企业自己生产的，则获得成本体现为生产准备成本，即企业为生产一批货物而进行的生产线改线的费用。
库存缺货成本
库存缺货成本，简而言之，就是由于库存供应中断而造成的损失。包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存的中断而承担的紧急额外采购成本等。