会展管理——理论与实务

评价要客观、公正和准确，同时要进行成本—效益分析以及审核计划的有效性。在评价时，一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是计划的直接受益者，最有发言权，另外要注意使评价连续化。
三、会展人力资源需求预测要确定一份既有前瞻性又有使用价值的人力资源计划，对企业人力资源需求状况的预测是必不可少的。
会展人力资源需求预测受到许多因素的影响。在进行预测前应对企业战略计划做深入地分析。总的说来，进行人力资源需求预测时，需要考虑的因素主要包括： （1）组织结构和职位的设置； （2）员工的质量与性质（如工作情况、定额及劳动负荷等）； （3）可能的员工流动率（辞职或终止合同）； （4）企业的发展目标。
人力资源需求预测的方法主要有结构分析和流动比率分析两种，下面我们分别加以介绍：
1.人力资源结构分析法
制定人力资源计划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析，也就是对现有人力资源的调查和审核，只有对现有人力资源有充分的了解和有效地运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下内容：
（1）人力资源数量分析
人力资源计划对人力资源数量的分析，重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。适合于会展企业的分析方法是业务审查法。业务审查法是通过测定工作量进而计算出人力资源使用标准的方法，它包括以下两种：
1 最佳判断法。该方法是通过运用会展企业各部门主管及人事、计划部门人员的经验，分析出各个工作性质所需的工作时间，再判断出人力资源使用的标准量。
2 经验法。该方法是根据完成会展企业某项生产计划或任务所消耗的人事记录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等方法确定完成某项工作所需的人力资源标准。
（2）人力资源职位构成分析
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小、部门与层次的多少。管理幅度过大或过小都不利于企业发展。
会展企业内部的职位构成分析，包括：会展核心人员与会展辅助人员的比例，会展策划人员、会展运营管理人员和业务人员的比例等。职位构成分析是员工招聘、培养或职位调整的前提之一。
（3）人力资源素质分析
人员素质分析就是分析现有工作人员受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望提高工作人员的素质，以对企业做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。尤其是会展公司，并不十分看重学历，而是更注重专业技能、综合素质以及实际的会展操作经验。
（4）人力资源年龄结构分析
年龄结构分析包括：分析员工的年龄结构，统计员工的年龄分布情况，求出员工的平均年龄等。了解年龄结构，可以了解下列情况： 1会展企业人力资源是年轻化还是日趋老化。2会展企业人力资源吸收新知识、新技术的能力。3会展企业人力资源工作的体能负荷。4工作职位或职务与年龄大小的匹配关系。
2.流动比率分析法
人力资源的流动比率是考察会展企业的组织与员工队伍是否稳定的重要指标。计算人力资源流动比率的常用方法有以下几种：
(1)人力资源离职率
人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末的平均人数后乘以100%的比率，公式表示如下：
离职率=离职人数÷工资册上的平均人数x100%
（2）人力资源新进率
人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数后乘以100%的比率，用公式表示为：
新进率=新进人数÷工资册平均人数x100%
(3)人力资源净流动率
人力资源净流动率是补充人数除以工资册平均人数的比率，所谓补充人数是指为补充离职人员所雇用的人数。用公式表示为：
净流动率=补充人数÷工资册平均人数x100%
四、会展人力资源供给预测会展企业的人力资源供给预测就是为满足企业的人力资源需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。一般包括以下几方面内容：
1.分析企业目前的职工状况，如企业员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解企业的人力资源现状。
2.分析目前企业员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时予以补充。
3.掌握员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
4.分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变对职工供给的影响。
5.掌握员工的供给来源和渠道。职工可以来源于内部，也可来自于外部。
对企业员工供给进行预测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解人力资源供给的基本状况。影响会展人力资源供给的因素可以分为两大类：
1.地区性因素。具体包括：会展企业所在地和附近地区的人才密度和构成；当地会展业的发展状况；当地会展人才的储备、培养以及供求状况；当地的就业水平、就业观念；企业当地的科技文化教育水平。
2.全国性因素。具体包括：全国人才构成和供给；全国会展人才的供求状况；全国范围内不同会展城市的比较优势；会展业的发展前景等。
第二节会展人力资源的招聘
会展一般是低投入、高回报的行业，其要件主要是靠会展主办者和参展方人员的布展技术和业务素质，达到商品营销中的隐性高回报。有了好的会展经营人才，会展就成功了一半，因此，各会展主办单位特别注重会展人才的选聘。
一、会展员工招聘的基本程序员工招聘的基本程序包括：制定招聘计划、确定招聘策略、甄选、聘用、招聘评估五个步骤。
1.制定招聘计划
根据企业的人力资源计划，在掌握有关各类人员的需求信息，明确有哪些职位空缺的情况后，就可以编制企业招聘计划。企业的招聘计划通常包括：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等内容。
在招聘过程中，企业必须计划吸收到比空缺职位更多的求职者。但究竟吸引到的申请者应该比录用的人数多多少才是合适，这就需要计算投入产出的比例。投入是指全部申请者的数量，而产出则是招聘结束后最终到企业报道的人数。估算产出比的一个有效工具是招聘产出金字塔，利用这种方法，可以知道，要获得最终一定数量的人员，必须吸引多少个申请者才能有保证。例如，某会展公司需要在明年招聘两名财会人员，而在劳动力市场上，接到录用通知的人与实际报到的人数比为2∶1，被面谈的应聘者与被提供职位的应聘者的比例为3∶2，被邀请参加面谈的人与实际参加面谈的人的比例为4∶3，而这些被邀请面谈的人又是从最初的被吸引的申请者中产生出来的，假如其比例为6∶1，那么，这个公司最初吸引的申请者应为48人。
当然，在不同的国家、不同的时期，甚至在同一个国家的不同地区，每一步的产出率都是不一样的。这些比例的变化与劳动力市场供给有很大的关系。劳动力供给越充足比例会越小；需要的劳动力素质越高，剔除比例越小。另外，在招聘广告中如果招聘要求说明得非常详细，那么就可以提高申请阶段的产出率。
2.制定招聘策略
招聘策略是为了实现招聘计划而采用的具体策略，具体包括招聘地点的选择、招聘渠道和方法的选择、招聘时间的确定、招聘的宣传策略等。
（1）招聘地点的选择
为了节省开支，会展公司应将其招聘的地理位置限制在最能产生效果的劳动力市场上。一般来说，高级管理人员在全国范围内招聘;中级管理人员在跨地区的劳动力市场上招聘；一般办事人员常常在企业所在地的劳动力市场上招聘。另外，招聘地点也应该有所固定，这样也能节约招聘成本。因为经常在某个市场上招聘，就会熟悉情况，有利于招聘。
（2）招聘时间的选择
一般说来，招聘日期的计算公式如下：
招聘日期=用人日期-培训周期-招聘周期
例如某公司的用人日期为2006年7月1日，培训周期为两个月，招聘周期为一个半月，则按上式计算，应从2006年3月15日开始着手招聘。
（3）招聘渠道或方法的选择
任何一种确定的招聘方案，对应聘者的来源渠道以及企业应采取的招聘方法都要做出选择，这是招聘策略中的主要部分。
（4）招聘中的组织宣传
在“推销”企业提供的职位时，应该向求职者传递准确有效的信息。一般来说，职位薪水、工作类型、工作安全感等，都是影响人们选择工作职位和工作单位的最重要的因素；其次为晋升机会、企业的位置等。企业的管理方式、企业文化、工作条件、同事、工作时间也是不可忽视的因素。企业应该以诚实的态度传递信息，否则，不仅不能给企业带来好处，反而可能给企业带来负面影响。
3.甄选
甄选候选人是招聘过程中的一个重要组成部分，其目的是将不合乎职位要求的申请者排除。主要的甄选手段是测试，包括面试、心理测试、知识测试、情景模拟等。
4.录用
对经过甄选合格的候选人，应做出聘用决策。对决定聘用的求职者要发出正式通知，并与之签订劳动合同，对不予录用者也要致函表示歉意。
5.招聘评估
招聘评估包括招聘成本评估和录用人员评估。通过评估工作可以发现招聘工作中存在的问题，以便在将来的工作中进行修正。
二、会展员工招聘渠道的选择招聘渠道有内部渠道和外部渠道两种。使用哪种招聘来源取决于会展公司所处地方的劳动力市场，招聘职位的性质、层次、类型以及公司的规模等一系列因素。在某一招聘来源中又有不同的招聘渠道。
1.内部招聘
说到招聘，大多数人更多想到的是从外部招聘员工，而忽略了公司的现有员工也是招聘的一个重要来源。
（1）内部提升。当企业中有比较重要的职位需要招聘工作人员时，让企业内部符合条件的员工，从一个较低的职位晋升到一个较高级的职位的过程就是内部提升。
（2）工作调换。工作调换也成为“平调”，它是指职务和职别不发生变化，工作岗位发生变化。工作调换可提供员工从事组织内多种相关工作的机会，为员工今后提升到更高的职位做好准备。
2.外部招聘
由于内部招聘的选择范围有限，往往无法满足组织内用人的需要，尤其是在公司初创的时候或需要大规模招聘员工时，仅通过内部是无法解决人力资源的短缺问题的，必须借助于外部的劳动力市场招聘人才。外部招聘渠道主要有：
（1）媒体广告
通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒体向公众传达组织的招聘需求信息是外部招聘的一个重要渠道。媒体广告具有信息传播范围广、速度快、应聘人员数量多、层次丰富、组织选择余地大的特点，但是招聘时间较长，广告费用较高。
（2）职业介绍机构
在招聘过程中，经常使用的职业介绍机构主要有公共介绍机构和私人介绍机构两类。
1 公共职业介绍机构。主要包括人才交流市场、职业介绍所、劳动力就业服务中心等。利用公共职业介绍机构，公司可以拥有较多的选择余地，招聘者和应聘者可以进行面对面的交流，增强了解，从而缩短招聘时间。而且公共职业机构收费合理，有时甚至免费。但是依靠公共职业介绍机构招聘时，人才匹配的成功率较低。
2 专职“猎头公司”。随着市场经济的发展，猎头公司开始在招聘中高级管理人员中发挥着越来越重要的作用，特别是在一些经济较为发达的省份和城市。由于猎头公司对组织的人力资源需求状况和求职者的情况较为了解，所以匹配成功率较高，可以找到符合要求的高级管理者，而且可以节约大量的时间。但是猎头公司收费较为昂贵，非一般公司所能承受。
（3）学校招聘
学校是人力资源的重要来源，学校毕业生已成为企业技术人才和管理人才的最早主要来源。大学毕业生综合素质较高，具备巨大的发展潜力，而且思想较为活跃，可以为公司带来一些新的管理理念和技术，有利于组织的长远发展。但是学校招聘也有明显的不足之处：一是学校毕业生普遍缺少实际经验，组织需要较长的时间进行培训；二是新招聘的毕业生无法满足公司及使用人的即时需要，需要较长时间的相互适应；三是招聘所费时间较多，成本也相对较高；四是在大学中招聘的员工到岗率较低，离职率也较高。
随着高校会展专业的设立，学校将成为会展人力资源的重要来源。现在较早设立会展专业的学校，已经受到众多会展公司的注意。
（4）员工推荐
员工推荐是由本公司员工根据组织的用人需要，推荐其熟悉的符合条件的人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对组织招聘的政策、要求、候选条件以及被推荐人的基本情况较为了解，推荐时可以有的放矢，减少了组织人力资源的搜寻成本，节约了时间，提高了招聘的成功率。但是这种方法容易成为一些人乘机安插亲信的手段，造成组织的帮派现象；而且为了安插亲朋好友，可能降低条件要求，影响员工素质；特别是一些高层管理者的推荐，为以后自己控制公司创造了条件，影响组织发展。
（5）顾客推荐
顾客作为员工候选人的来源经常被人忽视。顾客本人可能就正在寻求工作的变动，或者他们认识的某人有可能成为优秀员工。在填补销售或服务职位时，顾客推荐可能十分有用。
对于会展公司而言，这方面的资源也是相当丰富，与公司打交道的大量参展商的员工以及大量的会展参观者都有可能是公司所要寻找的优秀员工。
（6）网络招聘
随着信息技术的发展和计算机的不断普及，网上招聘在招聘员工的过程中日益受到青睐。网络招聘信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大且不受时间空间的限制。但是目前相对来说还不是会展公司招聘的主要渠道：一是专门的会展招聘网站较少，且信息资源不是很丰富；二是一些会展招聘网站还缺乏规范化管理，信息可靠性较低。
3.内部招聘和外部招聘比较
（1）内部招聘的优缺点
对于现有员工而言，内部招聘是一种重要的晋升渠道，可以对员工起到激励作用，提高组织的绩效和员工士气；公司对应聘人的情况有比较充分的了解，从而职位与人选的匹配成功率较高；被提升的员工对公司的历史、现状、目标使命以及存在的问题了解较为清楚，可以缩短适应期，较快地胜任工作；另外，内部招聘可以节约大量的招聘费用，还可以节约相应的培训费用。
但是内部招聘也有其自身的缺点。内部招聘可选择的范围较小，如果片面地强调内部招聘，可能会使组织失去招聘到更优秀人才的机会；因为内部提升的职位相对有限，一些条件相当的申请者，因为没有得到提升，积极性可能会受挫，同时，也有可能在员工中产生嫉妒、攀比等心理，甚至导致拉帮结派等现象，影响公司的绩效；另外由于公司员工习惯了组织内的一些做法，不易带来新观念，容易使组织墨守成规，缺乏创新意识，导致组织受挫。
（2）外部招聘的优缺点
外部招聘可以提供较为广泛的人才资源，组织选择的余地较大，可以挑选到高素质的人员；外来员工可以为组织带来新的管理思想和管理技能，补充新生力量，避免组织的僵化和停滞。外部公开招聘，可以避免组织内部因为没有得到提升而产生的员工积极性受挫，避免造成因补平衡心理而产生的嫉妒和帮派现象。
但是，若公司中有胜任者而没有得到提升，外部招聘就会打击内部员工的积极性和士气，产生对组织不合作的态度。由于外来者对组织的历史、现状、目标和使命以及存在的问题等缺乏了解，需要较长时间的磨合，在外部招聘中，由于招聘者对应聘者的判断主要是借助于应聘者自身提供的一些资料，对应聘者的实际工作能力和技能无法准确了解，可能会造成招聘失误。另外相对于内部招聘而言，外部招聘所费的时间和费用都较多。
（3）招聘渠道选择
在选择招聘渠道时，会展公司应通盘考虑自身情况，例如公司的办展方向、办展的方针、公司现有人力资源的状况（结构、数量等）、会展人才的供给情况（数量和来源）等等。
另外招聘渠道与职位的类型、级别有很大的关系。技能及管理层次越高的职位，越需要在大范围内进行招聘，如在区域性的、全国性的甚至跨国范围内进行。发达国家的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种渠道的重要因素。例如一项调查显示，对管理职位来说，使用最多的是内部招聘、报纸广告，其次是私人就业机构；对于专业和技术职位来说，使用最多的是校园招聘，其次是报纸、专业杂志广告；对于展位销售人员，企业使用最多的是报纸广告。
总之，任何一种招聘渠道，都既有优点又有缺点，公司应全面考虑各种因素，综合利用各种渠道，这样才能尽可能地招聘到需要的员工。
三、会展员工测试与甄选甄选过程就是根据既定的标准对申请人进行评价和选择，它是招聘过程中的重要阶段，企业能否最终选择到合适的人选，很大程度上取决于这一步。一般包括以下工作：
1.资格审查与初选
资格审查即人力资源部门通过阅读申请人的个人资料或申请书，将明显不符合职位要求的人员排除，然后将符合要求的应聘者名单与资料交给用人部门，由用人部门进行初步选择。初选工作的主要任务是从合格的应聘者中选出参加面试的人员。
2.面试
对于公司初选的应聘人员，要真正了解其具体情况并对众多的应聘者加以对比，最直接的方法就是面试。面试在会展公司的人员招聘中起着非常重要的作用。
3.测试
测试是在面试的基础上对面试者进行深入了解的一种手段。其主要目的是通过这种方式，消除在面试过程中主持人因主观因素对面试的干扰，提高招聘的公平性，剔除应聘资料与面试中的“伪信息”，提高录用决策的准确性。常见的测试类型包括：
（1）智力测试
智力测验所测试的能力不只是一个单独的智力特征，而是一组能力，包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等等。智力的高低直接影响到一个人在社会上是否成功，测试智力的工具是智商，但是要注意的是，智商所反映的只是一个人相对于平均智力水平的程度，不能绝对化，如果绝对化了，智力测试就会进入误区，甚至高分低能，因此智力测试要与其他测试方法结合使用。
（2）个性测试
虽然个性并无优劣之分，但是却是施展才华、有效完成工作的基础。许多研究都证明，个性特点与工作行为关系极大。会展公司对员工的吃苦耐劳的精神、主动性和创造性以及沟通能力等都有较高的要求，所以个性测试对于会展人员的招聘具有重要意义。
（3）情景模拟测试
情景模拟测试是根据受试者可能担任的职务的特点，设计一种与实际工作近似的情景，让受试者置身其中处理有关事务，以此来测试其素质和能力。主要形式有：
1 无领导小组讨论法
该方法由美国管理学家教授迈克尔·米修斯提出。无领导小组讨论法是指一组受试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论并不制定谁来主持会议，只是在讨论中观察每个受试者的发言和表现，以便了解受试者的心理素质和潜在能力的一种测试方法。此方法可以测试受试者的领导能力、说服能力和协调能力等。
2 公文处理模拟法
这是一种专门为招聘到合格的管理人员和部门领导者而设计的测试方法。在测试时，向应聘者提供担任职位的工作中可能遇到的各类公文，有下级呈上的报告、请示、计划、预算、备忘录，上级的指示和批复，各种来电、传真等等，要求受试者在规定的时间和条件下进行处理，并根据应聘者处理公文的速度、质量和处理公文的轻重缓急等指标进行评分。这种方法比较科学和公平，近年来采用较多。
3 访谈法
主要有三种形式，分别为电话沟通、接待来访者和拜访有关人士。电话沟通可以反映受试者的心理素质、文化修养、口头表达能力和反应能力等。接待和拜访有关人士可以考察其待人接物的技巧、驾驭谈话和处理问题的能力以及应付各种突发事件的能力等。
4 企业决策模拟法
此方法的具体做法是：应聘者4~7人组成一个小组，该小组就是模拟中的企业，小组在协商的基础上规定好没人应担任的职务，各个“企业”根据组织者提供的统一的“原材料”，在规定的时间内“生产”出自己的产品，再将这些产品“推销”给组织者。这种方法可以测试应聘者的综合素质，如进取心、主动性、组织计划能力、沟通能力、群体内协调能力、创造能力等。