会展管理——理论与实务

另外，招聘测试还包括体格测试、兴趣测试、专业技能和知识测试等，各种测试都各有侧重点，应根据企业的具体情况、招聘职位的特点和要求，科学地选择测试方法，并注意各种方法的综合应用。
四、会展员工招聘评估招聘评估包含两方面的内容：一是招聘结果的成效评估，主要从成本和效益两个方面来分析；二是录用人员的评估，主要从录用人员的数量和质量角度进行。
1.招聘的成本效益评估
（1）招聘成本
招聘成本包括招聘总成本和招聘单位成本。招聘总成本即是所有本次招聘所花费的成本，包括直接成本，即招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用等，还包括间接费用，如间接相关人员的工资。招聘单位成本指的是每招聘一名员工所花费的费用，即招聘总成本与录用人数之比。招聘总成本和单位成本越低，录用效果越好。
（2）成本效用评价
即对招聘成本所产生的效果进行分析。它主要有招聘总成本效用分析、人员录用成本效用分析两种方法。计算方法如下：
总成本效用=录用人数÷招募总成本
人员录用成本效用=正式录用的人数÷录用期间的费用
上述公式中，分子越大，或分母越小，效用则越大。
2.录用人员的评估
对录用人员从数量和质量进行评估，是判断招聘工作质量的另一个重要指标。主要的计算公式为：
录用比=录用人数÷应聘人数x100%
招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数x100%
应聘比=应聘人数÷计划招聘人数x100%
录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成计划。如果应聘比越大，说明发布信息招聘的效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。对录用人员质量的评估，除了运用录用比和应聘比这两个指标外，还可以根据招聘的要求或职位分析中的要求，对录用人员进行等级排列来确定其质量。
第三节会展人力资源的培训
招聘的人员并不是一下子可以上岗的，还需要有一个培训的过程，许多会展企业对此还没有引起足够的重视。
一、会展人力资源培训概述会展公司进行人员培训必须了解其培训内涵的特点，才能进行有质量的培训工作。
1.会展人力资源培训的内涵
会展人力资源培训是指在组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划有系统地组织员工从事学习和训练，增长员工的知识，提高员工的技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，提高员工的整体素质，保证员工能够按照预期的标准或水平完成正在承担或将要承担的工作与任务的活动。从某种意义上说，它是企业人力资产增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要途径。
会展业是高收入高盈利、前景广阔的朝阳产业，对相关经济有极大的带动作用，因而，近年来会展业快速发展。然而，目前会展公司专业人才缺乏、专业队伍建设滞后。目前的从业人员中，管理层大多是行政配备、半路出家；会展设计人员多由其他专业转行而来；展会项目的招展营销人员虽具备简单的外语水准，但却很少有人是学经济学或管理学出身；工程、制作、施工人员更是来自各行各业，远未形成会展的专业化队伍，培训日益受到会展企业的青睐。
2.会展公司员工培训的特点
（1）培训内容的针对性、实用性和应用性。培训内容的选择要根据工作内容和职位要求而定，要有利于提高员工的实际工作能力。盲目的培训只会浪费大量的时间和精力，降低工作效率。
（2）培训形式的灵活性和多样性。要根据公司的实际情况，工作性质以及员工的自身特点，灵活地选择培训形式，不仅要相对稳定，更要注意弹性和灵活性，做到反应迅速，适应性强。
（3）培训时间上的经常性、长期性和速成性。现代社会经济和科学技术日新月异，要求人们接受继续教育和终身教育，这就决定了培训的经常性和长期性。另外培训是为工作服务的，是为了解决工作中遇到的问题，所以要求培训周期短，具有速成的特点，以便解决好工作和学习的矛盾。
（4）培训的全员性。员工培训是全员性培训，凡是在职的公司员工，无论是一般员工，还是经营管理者，无论是资深的老员工，还是阅历较浅的年轻员工，都有要求和接受培训的权利和任务。
二、会展公司员工培训的过程为了保证培训活动能最大限度地改善员工个人与组织的绩效，培训活动应是一个科学安排的系统化的过程，这个过程包含以下三个阶段：
1.培训需求评价阶段
这是整个培训工作的基础，它主要解决为什么培训和培训的内容与目标是什么的问题。在这个阶段主要进行培训的需求分析与评价，以及确定培训的内容与目标。
会展公司在作出培训决定之前应认真详细分析企业特点，如经营战略、所处区域、主要承办的展览的性质、目标受众以及目前员工的知识和技能情况，然后根据分析作出培训决策。具体需从组织、任务、个人三个层面进行。
(1)组织需求分析
组织需求分析，是指对在企业的经营战略指导下所决定的培训分析，目的是保证培训符合组织的整体目标与战略要求。具体要分析组织的经营战略，人力资源现有种类、数量和质量，员工流动率，组织的生产效率等，这一分析是使我们企业能够从战略高度来认识培训工作。
(2)任务需要分析
任务需求分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。任务分析的结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。例如：展览公司首先要确定哪些是策划人员的任务？哪些是招展人员的任务？哪些是展台设计人员的任务？各类人员完成工作任务所需要的各种知识和技能是怎样的？最后再决定哪些人需要培训？这些人需要什么样的培训？
(3)个人需求分析
个人需求分析是将员工目前的实际工作绩效与公司的员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行对照，从而确定哪些人需要培训的分析，其目的是为员工提供个性化的培训。
2.设计培训方案和培训实施阶段
具体地说，就是在培训需求评价阶段的基础上，精心选择恰当的学习原则和培训方法以及具体实施培训的过程，它主要解决怎样教和怎样学的问题。
选择培训方法是要全面考虑培训的目的、培训的需求、培训的内容与教材、受训人员的层次与水平等诸多因素，充分权衡加以利用。目前，会展人力资源培训的主要方式有：
(1)培训班。培训班是目前会展人力资源培训的主要方式。培训班有不同的类型。按组织者分，有行业协会和高校联合的培训班，还有政府组织和外国研究机构合作的培训班；按时间分，有长期培训班和短期培训班；按性质分，有认证性培训班和进修性培训班；另外还有国内培训班和国外培训班。
培训班可以比较全面地讲授会展业的相关专业知识，可以帮助会展业人员加强对会展业的宏观认识。但是，很多培训班缺乏系统的教材和教学内容，只是邀请学术界和行业内的专家做做报告，缺乏操作性。
(2)研讨会。邀请各方学者和企业成功人士做报告，共同探讨发展中的突出问题，交流实际工作中的成功做法，各取所长，共同发展。研讨会可增强人们对于会展发展的宏观性、战略性问题的认识，但是不利于基本知识和技能的培养，而且可以参加研讨会的人毕竟是少数，范围有限。
(3)到国外知名的会展公司进行短期工作。这种实地学习的方式可以让员工更加直接真切地感受国外会展的运作模式，掌握先进的管理经验和操作技巧以及国外办展的先进思维。但是要注意把国外的先进思想和经验与国家、地区的实际情况相结合，避免盲目照搬而造成的损失。
(4)“师傅带徒弟”。这是目前会展公司培训新员工的最常见方式。这有利于新员工迅速熟悉和适应工作和环境，但是却不利于公司员工向更高层次发展。
(5)工作轮换。将员工由一个岗位调到另一个岗位，可以拓宽受训者的知识技能和经验，使其胜任多方面的工作，同时，也能增加培训工作的挑战性和乐趣。会展业既需要专才又需要通才，通过这种方式，可以让员工接触不同的工作领域，从而掌握比较全面的方法和技巧。但是这种方法容易造成受训人及其同事的短期化行为，很难形成专业特长。
(6)设立“助理”职位。选择有潜力的员工，让其在一段时间内担任某职务的助理，增强对这一职务的了解，帮助他增加工作经验和培养胜任这一职务的能力，直到受训者能够独立承担这一职务的全部职责。
(7)建立学习型组织。单纯的依靠培训是被动的表现，企业应致力于建立学习型组织，培养员工主动学习的积极性。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习，自我发展和自我控制。学习性组织的建立需要一定的制度和相应的企业文化的支持。
以上列举的方法各有优势和不足，适用于不同的组织、人员和需求。会展企业应根据各自的企业特点、人员状况做出正确的选择，进行合理的组合和运用。
3.培训方案评价阶段
该阶段是解决培训得怎么样的问题，即效果问题，它通过比较员工接受培训前后的绩效差异来考核培训工作的效果，该阶段必须提供一个连续的反馈信息流，以便于重新评价培训需求，为下一轮员工培训提供信息。
培训效果评价是员工培训的重要阶段，培训效果评价工作做得好坏直接影响企业培训工作的质量。通过培训效果评价可以及时总结经验，发现问题，使培训方式和培训内容的选择更适合本企业的特点，从而有效地指导未来的培训工作。
目前常用的培训效果考核方法有：用问卷的形式接受受训人的反馈信息；采访受训人，与受训人面谈；询问受训人的主观感受；观察受训人的表现等等。
第四节会展人力资源的考核
会展人力资源的工作绩效有一个考核的问题，对于公司整体而言，工作绩效考核就是任务和目标在数量、质量及效率等方面的完成情况。对于员工个人而言，工作绩效考核则是上级和同事以及员工自身对自己工作状况的评价。
一、会展人力资源考核的意义和影响因素会展公司对人员资源进行考核具有特别重要的意义，同时影响这一考核的因素也很复杂。
1.绩效考核的意义
有效的绩效考核可以提高员工工作绩效，为制定雇员政策提供信息，如加薪、升职、解雇、降职、调动、培训和试用等，从而保证企业的雇员在一个公平进步和有朝气的工作氛围中工作，提高生产率，增强公司竞争优势。具体来说，绩效考核有以下意义：
（1）控制意义。通过绩效考核，为各项人事管理提供一个客观公正的标准，并依据考核结果决定晋升、奖惩、调配等，这样会使企业形成按标准办事的风气，使各项管理工作能够按计划进行，而且可以使员工牢记工作职责，养成按照规章制度工作的自觉性。
（2）激励意义。绩效考核能产生一种心理效应，即对员工有激励、监督和导向的作用。工作绩效突出者，通过绩效考核得到肯定和鼓舞，会继续朝着好的方向努力。落后者，会从比较中更强烈地认识到自己的不足而在以后的工作中加以改进。
（3）沟通意义。绩效考核是一种双向行为，一方面管理层对员工进行考核，另一方面管理层还要听取员工对考核结果的申诉和想法，这就提供了管理者和员工之间的沟通机会，有利于增强了解，更加有效地协力工作。
（4）开发意义。通过绩效考核，可以帮助公司和员工更加清楚地认识员工的长处和不足，为公司培训计划的制定提供根据。另外，有利于公司根据员工的能力和长处安排工作，提高工作效率，更好地实现员工的自我价值。
2.影响绩效考核的因素
（1）考核者的状况。在考核过程中，考核者的主观因素会对考核结果产生较大的影响，如个性、态度、智力、价值观及情绪等。另外对被考核者的工作情况及职务的了解程度，对考核结果也有影响。
（2）与被考核者的关系。考核者和被考核者关系的亲疏、印象的好坏对考核结果的影响往往较大。
（3）考核标准与方法。考核的标准是否恰当，是否相关和全面，是否具体明确对考核结果都有影响。另外不同的考核方法有不同的优点和缺点，考核的具体内容也不同，所以考核方法的选择和综合运用情况也将在很大程度上影响考核的结果。
（4）考核的周期。考核的周期太长，对员工的绩效反馈太迟，使考核的功能不能充分发挥，甚至流于形式，反之，周期过密不但浪费时间，还会给员工造成过多的不必要的干扰和心理负担。考核一般以半年一次为宜，可把两个半年考核得分的平均值作为全年的总分。
二、会展员工绩效考核的程序把握会展公司员工绩效考核的程序是非常重要的，以下是这一考核的一般程序。
1.制定考核标准
对员工进行绩效考核，最重要的前提是制定有效的考核标准。一般来说，考核标准包括两个方面： （1）员工应该做什么，其任务、职责、工作要点是什么； （2）员工应该做到什么样的程度，达到何种标准。
一般来说，绩效考核标准的建立，要求做到以下几点：
（1）事前性。考核标准的制定是绩效考核工作的第一步，应在考核之前的观察阶段制定和公布。
（2）参与性。绩效考核是双向行为，被考核者不是单纯的被动者，他们有权参与对自己考核标准的制定。只有这样，被考核者才能更好地明白企业希望他们做什么，才能更好地支持和理解考核工作。
（3）科学性。包括准确性、可靠性和灵敏性。准确性表现在标准传达的信息明确，能准确与考核目标挂起钩来；可靠性表现在各考核指标之间能相互衔接、彼此一致，不会出现相互矛盾、不相关的情况；灵敏性表现在考核能很好地区分出员工绩效之间的差异，对公司所关注的差异能作出灵敏的反映。
（4）应用性。包括经济合理性、普遍接受性和操作可行性。经济合理性指对指标完成情况的信息收集与分析的成本是可接受的；普遍接受性表现在标准的制定得到全体或大多数员工的广泛认同和支持；操作可行性表现在标准的制定使绩效考核在操作上简便易行。
（5）细微性。即考核标准必须要细化，只有这样才能具有更好的可操作性，考核的结果才能更加可靠，更有说服力。
2.考核信息来源的选择
考核信息的来源渠道对于考核结果的有效性有很大的影响，每一种信息渠道都有优点和缺点，任何一种渠道都是代表某一方的意见，所以被考核者以及与被考核者有关的人员都应该成为考核信息的来源渠道。
（1）管理者
管理者对于公司的目标以及下属的工作要求具有全面了解的优势，并且他们有机会对员工进行观察，对员工的工作情况较为了解。另外，下属的绩效优劣与管理者的利益有很大的关系，因此管理者有很大的动力要对下属的工作做出精确的评价。但是，在某些工作中，管理者没有足够的机会来考察下属员工的工作，在这种情况下，员工就会努力把他最好的行为表现给上级，从而造成一种假象。另外，管理者的主观因素在绩效考核中起相当大的作用，例如管理者对于某一特定员工的偏见会直接影响考核的客观性。
（2）同事
被考核者的同事与考核者处于相同的工作环境中，对工作要求比较了解，而且同事与被考核者交往最为紧密，能够做出更加准确全面的评价。但是同事之间关系的亲疏好坏会直接影响评价的客观性。如果两人之间存有成见，那么一人对另一人的评价就会偏低。
（3）下属
下属常常是最有权利来评价他们的上级管理者是如何对待他们的，而一些管理者也非常看重下属对它们的评价，因为这直接关系到工作是否能够顺利开展。但是这种方法赋予了下属以超过上级管理者的权力，这会导致管理者更为重视员工的满意度而不是工作的生产率。另外，有些员工为了讨好管理者或担心管理者的报复，会有意对管理者做出虚假评价，所以为了取得更有效的信息，下属评价应该采用匿名的方式，并且每次至少要有三名员工对同一管理者做出评价。
（4）被考核者本人
让被考核者对自己的行为进行评价，可以调动其积极性和参与性，而且可以使员工更加容易地认可和接受考核结果。但是自我评价过程中，个人往往会夸大自己的行为和绩效，尤其是评价的结果被用于管理决策（如加薪）时，这种情况会更加明显。自我评价最好用在绩效反馈阶段的前期，以帮助员工思考一下他们的绩效，从而将绩效面谈集中在上级和下级之间存在分歧的地方。
（5）顾客
顾客是会展服务产品的消费者，是企业管理和服务的归宿，因此对企业提供的服务及其相关工作人员最具有发言权。在实际工作中，我们往往通过调研和访谈的办法来获取顾客评价资料。这种方法如果使用得当，特别是调查总量达到一定的数量，评价具有很强的客观性和导向性。
3.考核方法的选择
考核方法很多，根据其性质可以分为主观评价法和客观评价法；根据考核的内容不同可以分为品质评价法、行为评价法和工作成果评价法。所以根据公司性质、具体情况、人员构成、发展目标以及考核标准，选择合适的考核方法。
4.实施考核
即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据目的，考核可以分为全面考核和局部考核两种。
5.考核结果的分析与评定
即把考核记录与既定标准进行对照来做分析与评判，从而获得考核结论。
6.考核结果的反馈
必须将考核结果及时反馈给员工，使其了解组织对自己工作的看法和评价，从而发扬优点，克服缺点。
在考核结果反馈的过程中，一定要注意工作方法。对于绩效考核结果，差的员工要给予适当的批评，批评时一定要维护员工的面子和价值感。批评只局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行。要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议。另外，当员工被指责为工作表现差的时候，员工的第一反应往往是防御性的。员工通常会为自己找各种各样的客观原因，甚至会变得非常愤怒和带有攻击性，这时管理人员要明白防御性的行为是非常自然的，绝对不要批驳员工的防御反应，而要列举工作表现，并以开放性的态度倾听员工的解释，或者是延迟处理，因为稍后员工自然会做出更为理性的反应。
7.考核结果的应用
根据考核结果，管理部门将对被评估人员采取有关措施，如进行培训、调整工资、奖金待遇、调整级别或职位等。同时主管与员工共同针对考核中未达绩效的部分分析原因，制定相应的改进措施计划。主管有责任为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。
三、会展员工绩效考核的方法会展公司员工考核的方法是多种多样的，以下只是一些常见的方法。
1.等级评估法
等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考评成绩。
2.目标考评法
目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。主要包括两方面的内容： （1）必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标； （2）定期与员工讨论其目标完成情况。目标考评法能够发现具体问题和差距，便于制定下一步的工作计划，因此，对员工提供反馈意见和指导非常适合。另外，其评价标准直接反映员工的工作内容，结果也易于观测，因此很少出现评价失误。但是这种方法需要花费较多的时间和资金，成本很高，而且要注意员工目标与组织目标的统一。
3.序列比较法
序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。序列比较法便于使用，能够避免居中趋势，但是序列比较法可能会引起员工的不同意见，尤其当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平的现象。
4.相对比较法
与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。